Заказчик: ООО "Интерагросистемы"

Цель: Успешный ввод портфеля брендов ООО «ИАС», на территорию особо сложного для компании региона - Республики Калмыкия.

I фаза – выявление дополнительных вводных

1) Республика Калмыкия - потребитель 400 тыс. человек, продукт на рынке не представлен.
2) На протяжении 7 лет компания не может войти на рынок Республики, территория для дистрибьютора не эффективна т.к. логистические расходы себя не оправдывают. В стандарте, небольшая доходная часть для производителя.
3) Сильные позиции лидера рынка - ВБД, (продукт Любимый Сад), (80% полочного пространства). Местные дистрибьюторы «сидят» на этом продукте многие годы, скептически-негативно, настроены на работу с любым другим продуктом.
4) Особая специфика региона

II фаза – разработка тактической схемы ввода продукта на территорию. Первые шаги.

1. Выполнить срез рынка дистрибьюторов. Переговоры с каждым.
2. Выбрать максимально лояльного дистрибьютора.
3. Провести переговоры о сотрудничестве, (несколько этапов).
4. Учитывая специфику менталитета, необходимо обойти острые углы, которые были выявлены по итогам 1 стадии переговоров. Основная задача для ввода продукта на рынок: дистрибьютор должен действовать по схеме производителя. (что на данной территории очень сложно из-за специфики региона).

РЕШЕНИЕ: Создание партнёрства – вывод на схему доверия.

Дополнительно - разработка индивидуальная схемы финансирования команды ЭТП.

Доп вводная - в процессе работы выяснилось, что потенциальный дистрибьютор столкнулся с проблемой не добросовестного производителя и не эффективного маркетинга по предыдущему контракту. Итог - невозможно реализовать продукт или вернуть деньги. Возникла дополнительная Задача, нивелировать эту проблему для дистрибьютора. Так или иначе компенсировать стоимость продукта с истекшим сроком годности, проданного конкурентами.

РЕШЕНИЕ: Проведение акции в результате которой за счет дополнительного объема продаж зарабатываем (х % с оборота), за срок 3 месяца. Сумма, затраченная на брак конкурента, возвращается. Идея была отличная, но для её реализации, еще как минимум требовалось поставить продукт на полки территории и как максимум добиться вторичных продаж из торговых точек!

Благодаря проработке и применению всех инструментов, но СТОП, что-то я тороплюсь…

III фаза – переговоры с Партнёром

«Прелюдия»

Очевидно, что основной, или почти весь успех этой «операции» со множеством неизвестных, зависел от результатов главных переговоров с потенциальным партнёром. Как уже было упомянуто, важно было выбрать лояльного, готового к сотрудничеству партнёра, обойти все острые, свойственные для данной территории углы и заключить контракт. Здесь важно добавить, что контракт предполагает заказ дистрибьютором минимум 10 тонн продукции. Для территории, в которой нет в магазинах ни одной пачки Сочная Долина ни в одном магазине, почти равно слову – «невозможно»! (Для справки читателя, 10 тонн сока, это 50 000 пачек, например, 0,2 сока, который дистрибьютор должен продать и вернуть свои деньги. Да, и в самой Калмыкии порядка 200 эффективных торговых точек.). Так вот, заказав у компании 10 тонн сока, дистрибьютор должен максимум через 3 недели заплатить производителю всю сумму за эту поставку. В общем порядок цифр уверен, удивляет и не внушает оптимизма как минимум.

Так вот, если вспомнить про бракованный сок, который остался от предыдущего контракта, читатель понимает, что задача перед нами стояла из разряда фантастической…

Решение

Читатель помнит, что предстояло провести переговоры со всеми, обнаруженными на данной территории дистрибьюторами, их было семь. По итогам переговорных сессий выяснилось, что шесть из семи, доставали «шашку» и настаивали на том, что только они знают этот бизнес, территорию и естественно только они способны что-то изменить. Производитель ничего не решает и всё в таком духе. Естественно для решения задачи производителя нужно НУ ОЧЕНЬ МНОГО денег и тогда будет всем счастье! Забегая вперёд, надо сказать что благодаря своему 15 летнему опыту переговоров с дистрибьюторами я уяснил, что, если дистрибьютор говорит, что он сделает результат, это вообще ничего не значит, а если он говорит, что сделает результат за большие деньги, это значит, что дела обстоят ещё хуже. Вы спросите почему, ответ находится в классике жанра. Потому что он сначала отожмёт деньги за ввод товара на склад, затем за ввод товара в свою сеть, затем для мотивации своих торговых и т д. В общем, пока дойдёт дело до того чтобы работать, все или почти все силы будут потрачены. Конечно не каждый результат именно такой, но эти шесть партнёров были как на подбор.

Вы уже поняли, что седьмой дистрибьютор был другой. Я понимал, что именно с ним мой единственный шанс создать работоспособную схему партнёрства. Кто-то из Вас подумает неужели все шесть одинаковы и не способны достичь с компанией результата, и будут правы. Я отвечу, конечно нет, но … Мне нужен был Управляемый, Оперативный Результат, а его могла сделать только моя команда.

Я запланировал достичь своей цели в несколько раундов переговоров:

Первый – создать с собственником компании - «Маратом» Личный контакт, продать идею честности и своего профессионализма. Отступлю на секунду и скажу, что это мои основные принципы работы с любым партнёром. Без них, никогда не будет 100% эффекта! Может быть любой, 2%, 43%, 71%, но нет 100! Мы помним, что моей компании нужен был 100% результат. Ведь директор по продажам уже 7 лет докладывал SEO, что Калмыкию «взять» не удалось. В общем, Вы понимаете, что звёзды сошлись и надо было идти только вперёд.

Успех первого этапа зависел только от меня, и я это понимал. Как правило на этой стадии переговоров и покорения партнёра, «работает» только прямота, простота изложения своих фишек и личная ответственность. Ей я обычно завершаю разговор, т.е. даю своё слово, что, если будет не так как я скажу, отвечать буду только я, моё имя и репутация. (где-то за скобками проходит и финансовая ответственность). В середине процесса я продаю продукт, всё что связано с компанией и тем, как она работает. Но как сэндвич в Мак Даке, товар и компанию надо «завернуть», в предсказуемую уверенность и надёжность, которую можешь дать только ты сам. В итоге, никакой продажи на первом этапе, НИКОГДА. Это моё правило. Я никогда сразу не продаю, а скорее наоборот, даю понять, что товар и всё что мы собираемся делать это сегодня не главное. Важнее, нам понять друг друга и быть уверенными, что мы идём к чему-то гораздо большему, чем банальная продажа соков и пр… НО, в мире бизнеса это очень сложно, так как бизнесмены народ недоверчивый, в чём-то зацикленный на деньгах и пр. В этом и прелесть задачи.

Главное, очень хотеть завершить первый этап, блеском в глазах Партнёра.

Второй и основной этап - продажа цифр. С одной стороны, он прост и одновременно чрезвычайно важен. Победить на этом этапе не сложно, надо хорошо знать свой рынок, конкурентов, желаемую территорию, цифровые преимущества твоего продукта, «полевые» фишки и уметь продать цифры как вкусное капучино, чтобы партнёр не устал до того момента пока ты дойдёшь до финала. Иначе, потеря концентрации, уход мыслей в сторону и прощай доверие к тебе, как к профессионалу. Одним словом, на этом этапе ни одна муха не должна лететь туда, куда ей не следует лететь, т.е. всё должно быть просчитано до мелочей. Количество торговых точек, наш подход к управлению командой, презентация успехов на других территориях, (историческая справка - у нас уже были победы в Астраханской и Волгоградской областях, где результат со старта был другим) и конечно, личная презентация работы в поле. Что? О чём это я? Разве крутой переговорщик должен везти партнёра в поле, спросите Вы?!

Задача не из простых. Но, если ты твёрдо и на зубок знаешь свою положительную математику и отрицательную математику конкурентов, плюс способен показать себя в деле, уверяю, устоять практически невозможно.

В наших переговорах с Маратом всё прошло по стандартной схеме, ведь в активе был положительный результат первого этапа, но как всегда есть, НО. Я уже описал во вводных условиях этого кейса, что у дистрибьютора был просроченный сок другого производителя и мне предстояло на цифрах продать компенсацию понесённых Маратом убытков, с помощью моего бизнеса. РЕШЕНИЕ, описанное мной во II фазе, сработало и мне ничего не оставалось, как закрепить его примером индивидуальной работы, если хотите – показательным выступлением с эмоциональной окраской, иначе просто было нельзя. Нужен был финальный аккорд.

Мы выехали в розницу, с нами был коллега, ASM данной территории – Николай. Парень был уже подготовлен мной. Совместно было отработано более 100 визитов и открыто несколько десятков новых торговых точек. Но, не будем забегать вперёд, о полевых успехах я расскажу в IV фазе проекта.

Как Вы поняли, дорогой читатель, нам удалось доказать на деле, что работа в торговой точке для менеджеров нашей компании это будни. Коротко скажу, что три торговые точки согласились сразу сделать заказ, при том, что их полки были заняты основным нашим конкурентом соком Любимый Сад. Итогом второго этапа стала заключительная речь Марата, о том, что он должен всё взвесить и посоветоваться с…

Третий этап. Я называю его Политическим.

В заключительном раунде важно вновь сделать акцент на максимальной открытости, честности, проговорить основные трудности, которые мы будем совместно решать, (при чём план решения надо подготовить заранее, привезти с собой и красиво продать). В финале, закрепить всё это приятной неожиданностью в виде того или иного вида бонуса за бедующий результат, (например, выделении дистрибьютору отдельного сотрудника) и т.д. В общем на стол нужно выложить решающий козырь, который как горящие свечи на торте, создаст соответствующий эффект праздника и результат не заставит себя долго ждать.

Читатель помнит, что главный кто вкладывает деньги — это дистрибьютор, он платит за товар! Именно поэтому процесс заключения контракта с дистрибьютором – это как процесс приготовления вкусного плова. Если что-то сделать не так, в финале будет варёный рис с овощами и мясом. Нам же нужен был только плов, ведь на кон я поставил свою профессиональную репутацию.

Контракт был наш!

IV фаза - работа с людьми. Результат в Полях

Задачи:

1. Создать КОМАНДУ, (подбор, обучение), ТП+СВ
2. Подобрать технологии, которые позволят, новым людям войти в рынок
3. Продать первые 5 тонн сока, тем самым показать дистрибьютору, что план работает
4. Создать реальные вторичные продажи из торговых точек.

Решение

Первое политическое. Дело в том, что в продажах, без политики никак. Далее, мы выясним почему.

Запускать новый продукт в рынок очень тяжело, все понимают, что сразу ТП нечем будет платить заработную плату, а её надо платить своевременно иначе люди работать не будут. Именно поэтому, нашей командой была разработана спец мотивация для данного дистрибьютора, (это было на тот момент ноу хау для нашей компании). Мы договорились платить ему в независимости от цифры продаж месяца, определённый процент от оборота. Кто-то из Вас скажет, и что здесь такого. Фишка была в двух вещах, первое – надо было убедить компанию платить без привязки к планам. Все, кто когда-либо работал в дистрибуции знают, что в крупных компаниях это практически невозможно. Я это продал боссу, (все же помнят про семь лет и то, что я пообещал положить парт билет на стол, если не «открою» Калмыкию!). И второе Калмыкия, сторона гордых и принципиальных людей, мне нужно было эту фишку правильно продать Марату. Для него, я придумал легенду, что мы подписали с ним контракт не просто как с дистрибьютором, а как Хозяином бизнеса и эти деньги, мы будем платить лично ему. А он, в свою очередь, будет распоряжаться ими как хозяин бизнеса, по справедливости. Откровенно говоря, словами сложно передать эту фишку, но главное в ней то, что на деле управляем бизнесом мы, т.е. производитель, а на бумаге и в договорённости, управляет бизнесом Марат, как Хозяин всех наших возможных побед и достижений в Калмыкии. На этой территории, это был один из важных моментов для всех дистрибьюторов которых я там встречал. Им очень важен имидж и статус Главного в Деле. Надо отдать должное Марату, он открыто об этом не говорил. Это было для меня одной из основных причин, почему я сделал ставку именно на него. Он не говорил, но я, понимая менталитет, продал это ему! Вы спросите, в чём основная сложность для меня. А в том, что если дистрибьютор будет главный в поле, в начислении заработной платы людям, и пр. аспектах бизнеса, то результата не будет, тем более с новым продуктом в тяжёлой территории.

В общем и целом, мы договорились! С нас новые торговые точки с продуктом, а с него всё остальное.

Второе организационное. В этой части, Марат поступил как настоящий Партнёр. Мы ему помогли с этим решением, ведь у нас всё было на чистоту. На старте, чтобы нам набрать обороты, он выделил для нашего продукта эксклюзивных торговых другого производителя. Это конечно не хорошо, но это бизнес и «без маленьких футбольных хитростей», как говорил Владимир Маслаченко, никуда! Команда ребят, работавших по другому бренду стала подконтрольна нашему супервайзеру, которого мы оперативно подобрали и поставили ему задачу Побеждать. Всю эту мощь осталось только научить работать в точке с нашим продуктом, как я говорю, с его математикой. Ведь ребята были уже знакомы с клиентами. Эта была вторая фишка или козырь, который лёг на стол развития общего бизнеса. Читатель помнит, что в самом начале мы говорили о том, что курс партнёрства очень важен для меня. Это были его плоды.

В общем, образно говоря, поезд вышел с первой станции по расписанию.

Третье решение – Обучение.

В этой части я не буду подробно описывать всю схему, как правильно обучить торгового представителя и всю команду открыть новую торговую точку да так, чтобы открывать их по 5-7 штук в день на брата. Я люблю это делать на практике с ребятами. Подойдём к вопросу с другой стороны, я расскажу про пример работы в торговой точке, из открытых нами в г. Элиста.

Вначале схема. Для того, чтобы открыть новую для твоего продукта торговую точку, (далее ТТ), надо понимать следующее:

- все полки этой ТТ, до отказа забиты чужим продуктом;
- часто бывает так, что на полках, предназначенных, например, для соков, стоят другие продукты, (постарались другие ребята));
- продавец или товаровед наш товар не знает, поэтому изначально, как на всё новое, настроен отрицательно;
- в худшем случае, если оппоненты по другим сокам работают хорошо, на складе этой ТТ огромный товарный запас других брендов;
- торговые представители, (далее ТП) по другим продуктам работают так же, как и «соковики» очень хорошо и их полки, и склад тоже забиты под завязку;
- и на «сладкое», продавец уже имеет хороший контакт с ТП по другой соковой группе, и ты априори для него «не хороший человек – редиска» - как в известном фильме.

Сложностей может быть ещё больше, но я не буду так подробно на этом останавливаться, главное, что читатель понял, что нас там совсем не ждут…

Далее постараюсь поэтапно разложить шахматную партию входа в новую ТТ.

1. Мы работаем всегда командой. На маршруте минимум три человека, один ТП, один ASM или SV и насяльника)) в моём лице. Мы понимаем, что ASM и я обученные игроки, а ТП новый и он должен получить знания. Соответственно ему мы отводим самую простую роль. Как только кто-либо из нас даёт знак, он начинает работу с полкой, вытирает пыль, переставляет соки других производителей, меняет старые ценники других компаний, всё это называется умным словом мерчандайзинг. И делает он его с продуктом других производителей. Т.е. в общем и целом помогает продавцу наводить порядок – это официально. А по факту цель этой работы действительно навести на полке порядок, при это показать белые пятна, т.е. места, где ТП других производителей осознанно выставили свой продукт не корректно, лишнюю пачку или вкус, который не приносит денег, возможно перепутали ценники и т.д. Этот шаг позволяет аккуратно показать продавцу, что мы знаем своё дело и что другие ТП не всегда добросовестно выполняют свою работу. Здесь я оговорюсь, что мы никого не подставляем, т.е. если бы ТП конкурента правильно делал мерчнадайзинг, не задваивал не ходовые SCU и пр… нам бы не к чему было придраться, но как Вы понимаете, так не бывает, люди ленивы и часто допускают ошибки. Мы ими просто профессионально пользуемся.

2. Пока наш ТП ждёт сигнала, и это очень важно, чтобы не вызвать агрессию. (за витрину заходим тогда, когда есть доверие). Мы с Николаем приступаем к работе с Личным контактом продавца. Если он один, мы работаем с ним вдвоём, если продавцов два, каждый берёт себе одного и работа по созданию контакта идёт индивидуально. Самый важный этап это первые 3 минуты, здесь мы неудержимо позитивны и настойчивы. Всё это «сдабривается» отличным знанием рынка соков, доходности по каждой позиции и человеческим желанием помочь делать бизнес ещё лучше, т.е. больше зарабатывать! Внимательный читатель скажет, а почему вы решили, что в этой ТТ бизнес не эффективен, правильный вопрос. Для этого есть придуманная американцами система 8 шагов визита, которую я здесь подробно описывать не буду, но скажу, она как правила дорожного движения, если их соблюдать, то ты на 90% приедешь к финишу, если нет, можно не проехать и квартал. Так вот, второй шаг этой системы называется «Оценка торговой точки». Т.е. перед тем, как нам открыть рот и пойти в «атаку»), мы тщательно изучили ТТ и знаем особенности товара, заказываемого товароведом, (дорогой, дешёвый), мало его много, какие ошибки допущены другими ТП конкурентов и где наши зоны развития. Именно поэтому показать продавцу что мы на его стороне не составляет большого труда, ведь мы, как договаривались выше, говорим и работаем на языке цифр, а с ними трудно спорить. Подчеркну, что цифровые преимущества выдвигаем на сцену только после улыбки продавца))

3. Презентация. К этому шагу мы переходим в тот момент, когда достигнут первый раунд позитива и наш ТП, получил знак и приступил к работе с полочным пространством магазина. В динамике его работы мы аккуратно показываем все ошибки, которые допустил ТП конкурента, поверьте мне, их обычно не мало и выводим их в цифры. Отмечу, что параллельно, идёт постоянная работа с позитивом продавца (ов), где то, её можно сравнить с тем, как знакомятся с девушками. Это постоянный визуальный контакт, юмор, примеры из жизни, истории и конечно цифры, ВСЁ ВРЕМЯ ЦИФРЫ!

4. К финалу. Далее я уверен, нет смысла подробно говорить о том, за каким этапом мы делаем это или то, думаю читатель понял нашу схему работы, а это главное. Скажу так, 75 % торговых точек можно «открыть», т.е. поставить туда свой продукт. Остальные 25%, делятся на 15%, которые мы заберём в течении следующих месяцев, там обычно работают очень сложные продавцы – люди с непростым характером, которым лучше бы было себя проявить на почве инженерии или ярые поклонники продукта конкурентов. Финальные 10% это неплательщики, с которыми тоже есть схема работы, но эта другая история.

Как Вы поняли дорогой читатель, после успешного завершения в какой-то степени спектакля в ТТ, но сразу скажу честного спектакля, наш новый сотрудник – ТП, получает массу опыта. После второй ТТ я даю ему возможность, если готов попробовать, любую другую роль и т.д. до отработки максимального уровня. Естественно после работы в каждой ТТ, мы проводим разбор, зачастую сразу в машине с записью наших достижений и целей на следующий визит. В следующей ТТ, наш обучаемый отрабатывает свои предыдущие ошибки нарабатывает новые навыки и т.д.

Финал.

Наша история закончилась положительно, за первый месяц работы, силами ТП другого производителя, мы открыли порядка 50 ТТ и параллельно подобрали собственных 2 ЭТП и в течении второго месяца обучили их. Поскольку этот процесс шёл непрерывно, наши продажи росли и что самое главное, росли вторичные продажи из торговых точек, т.е. потребитель стал голосовать рублём за наш сок. Вы спросите почему? Всё дело в том, что многими продавцами искусственно создаётся миф о том, что покупатели любят именно его продукцию, но это не так. Покупатели, например, в соках, любят вкусы, (яблоко, апельсин и т.д.), а не марку сока, а мы как Вы помните не обманываем клиентов, и они это ценят. Мы ставим в ТТ только тот продукт, который продаётся и приносит прибыль.Наша история закончилась положительно, за первый месяц работы, силами ТП другого производителя, мы открыли порядка 50 ТТ и параллельно подобрали собственных 2 ЭТП и в течении второго месяца обучили их. Поскольку этот процесс шёл непрерывно, наши продажи росли и что самое главное, росли вторичные продажи из торговых точек, т.е. потребитель стал голосовать рублём за наш сок. Вы спросите почему? Всё дело в том, что многими продавцами искусственно создаётся миф о том, что покупатели любят именно его продукцию, но это не так. Покупатели, например, в соках, любят вкусы, (яблоко, апельсин и т.д.), а не марку сока, а мы как Вы помните не обманываем клиентов, и они это ценят. Мы ставим в ТТ только тот продукт, который продаётся и приносит прибыль.

Вот и весь секрет! )

P.S. Вы уже догадались, что наш проект в Калмыкии был чрезвычайно успешен, за три месяца работы, мы вышли на уверенные 10 тонн продаж в месяц, на пятый месяц Марат уже продавал 20 тонн в месяц! Это был феноменальный результат. Все участники этой истории получили хорошую выгоду, мы как сотрудники получили отличный опыт и медали!

Как увеличить продажи на 60 %

Заказчик: SSBS Group – крупная холдинговая структура г. Краснодара. Подконтрольный данному холдингу, ООО «Мебельный центр СБС» - сеть гипермаркетов, продажа мебели.

Цель: Прекратить падение выручки, продолжающееся несколько месяцев. Провести реорганизацию департамента продаж компании, используя новейшие западные технологии, а главное, разработать систему инструментов, которая позволит решить задачу стабилизации и роста выручки.

Особенности сложившейся проблемы. Диаграмма 1. Потребности и решения.
I Фаза – выявление зон развития. Аудит.

Для того, чтобы выявить суть проблемы, а главное определить основные точки роста, я всегда рекомендую провести аудит всей системы, которая управляет продажами.

Ведь продажи это целый «организм факторов». Не только работа сотрудников с клиентами или активность конкурентов, но в том числе, техники подбора, а значит подготовленные или нет новички, сильная или нет позиция бренда на конкурентом рынке, активности самих конкурентов, нематериальная мотивация каждого сотрудника, коллектива в целом и многое другое. Только после полного аудита и понимания зон развития, я имею моральное право что-то редактировать. Так получилось и в данном случае, с единственной оговоркой. Количество скрытых вопросов, не активных, не известных на данный момент руководству компании, в этом кейсе зашкаливало. Возможно именно поэтому, компания и пошла по пути реорганизации.

Итак, мне необходимо было выяснить причины, которые сформировали отрицательный тренд по выручке. Дополнительно, ситуация осложнялась тем, что выручка падала уже третий месяц, не смотря на характерный – высокий сезон для мебельного бизнеса, (октябрь – ноябрь).

Решено было анализировать бизнес по блокам. Первое с чего я начал, это конечно люди.

- Аудит рядового персонала. Я поставил себе цель, как, впрочем, делаю и всегда, побеседовать с каждым сотрудником. Мне важно было понять, нравится сотруднику работа, что мотивирует, что наоборот отталкивает и т.п. Эта техника, казалось бы, состоит из общих вопросов, но фишка в том, что задаются то они человеку, тет-а-тет, но на его месте работы. Если ты внимателен, то легко выводишь разговор туда, куда «нужно» сотруднику. Т.е. ему то как раз это и не нужно, «как он думает», но рассказывает он всё равно про себя, поэтому в результате, я получаю то, что нужно именно мне. Понимаю что беспокоит сотрудника, что для него важно улучшить, что работает или нет в его продажах, (мы же об этом говорим, верно )) )! Т.о. в результате, я получаю полную картину его личностных ориентиров и профессиональных возможностей, (ведь мы же беседуем на рабочем месте, он периодически работает с клиентами и мне не составляет труда составить его профессиональную карту. В результате первого этапа общения с продавцами магазинов выяснилось много интересного… Но об этом позже.

- Аудит руководителей среднего звена. С руководителями, как и с рядовыми сотрудниками метод остаётся тем же, это личная беседа, НО, мы уже беседуем не только о них, но и о бизнесе, которым они управляют. В том числе, как Вы уже догадались, естественно о людях, которые находятся в подчинении. Ведь это ресурсы, которые они сами привлекли к работе и которые, по их мнению, должны выполнить поставленную перед руководителем задачу. Здесь то и возникает интересная стыковка. Мнение руководителя о сотруднике и мнение самого сотрудника о себе и своих возможностях. В этой стыковке становится понятно, насколько «глубоко копает» руководитель, знает или нет возможности каждого, какие цели по развитию сотрудника у него есть, и кстати сеть ли они???!

Вы можете задать резонный вопрос, на сколько я в этом разбираюсь и как я могу определить истину, тем более если дело касается личности человека. Для ответа на этот вопрос кратко окинем взглядом мою личную историю. «Я прошёл очень хорошую школу продаж, ведь ещё в далёком 1993 году, я начал свою карьеру продавцом в магазине и далее, все 24 года постепенно шёл по карьерной лестнице, осваивая всё новые и новые должности и вместе с ними новые цели. Карьера «Продавца» идёт в гору только тогда, когда он становится лучшим среди равных, т.е. каждый раз выполняет задачу руководства лучше других, занимает первое место в конкурсе по итогам года или по продажам на той или иной территории. С ростом твоих компетенций, растут и задачи, в моём случае, вначале я управлял одной витриной в магазине 30 кв м., затем улицей в городе, на которой я мог продавать свой товар, после мне доверили Краснодарский край и далее я управлял продажами в трех дивизионах нашей любимой страны, Поволжье, ЮФО, Москва и Московская область. Каждое новое назначение означало, что мной было выполнено предыдущее задание руководства на отлично.» Именно поэтому уважаемый читатель, с каждым новым проектом, я постоянно улучшал свои знания в области продажи товаров на различных рынках. Как пример, мне удалось продавать сок в Республике Калмыкия, краски в Москве и области и Соки и напитки в Волгограде и Самаре, мебель в Краснодаре и много других городов и продуктов.

Но главное конечно в другом! Главное, что я понял из этих служебных командировок и проектов, - в продажах, всегда главный ЧЕЛОВЕК или ПРОДАВЕЦ. В этом бизнесе, результат делают не технологии, а люди. Теперь Вы меня точно раскусили, поняли почему я всегда начинаю с людей и очень подробно открываю все двери, в том числе и личные. Ведь только это позволяет мне понять истинную мотивацию сотрудника, его возможности или отсутствие таковых для выполнения сегодняшних целей компании. Что то увлёкся своей историей ( )).

Возвращаясь к нашей задаче, я выяснил следующее:

Командной работы в большинстве магазинов не было, (не во всех!), каждый работал на себя и мало того, профессиональные продавцы, которые давно работали в компании, очень легко забирали «жирного клиента» у молодежи. Здесь сделаем отступление, и я скажу, что как только мне в руки или в уши попала эта информация, я проверил ведомость полученной коллективами всех магазинов, заработной платы. И тут меня ждал первый большой сюрприз, в плохом смысле слова конечно. 15% продавцов получали 80% Фонда Заработной Платы. Остальные 85%, получали остатки, соответственно 20% денег. Как это может быть спросите Вы? Очень просто, как выяснилось. Не секрет, что в продажах основная часть заработной платы переменная. Как в известной сказке, - «Что потопаешь, то и полопаешь». Многие работодатели зачастую переусердствуют в этом деле. Часто бывает, что продавцам ставят в доходную часть только процент от продаж. В большинстве случаев это в корне не верно, об исключениях сейчас говорить не будем.

Так вот, получив эти данные, я с отдельным пристрастием стал изучать работу «лидеров» по заработной плате и выяснилось следующее. Поскольку эти ребята работали сами на себя им было не выгодно кого-то обучать. Как мы помним, ранее, я говорил о работе руководителей этих магазинов. И не спроста. Ведь одной из ключевых компетенций руководителя является умение передавать знание, - обучать. В ежедневной рутине, наши руководители часто занимаются совсем не тем, чем должны, они ежедневно проверяют остатки, считают брак по той или иной позиции, списывают его, реагируют на проверки государственных органов или собственной службы КРО, проверяют ценники, заводят новые позиции и т.д. Одним словом занимаются всем кроме персонала. Я согласен, не у всех и не всегда так. Но в этом случае в 90% случаев было именно так.

Как Вы догадались, это была первая проблема, которую я выявил. Руководители среднего звена из-за текучки дел, не охотно выделяли время на продавцов или вообще не выделяли. Зачастую, как выяснилось из бесед с продавцами, общение проходило в конце месяца по вопросу выполнения плана. А тут, как известно есть классическая схема, продавцы говорят что нет ходового товара, а руководителям реально не хочется лезть в голову к продавцам и преодолевать их возражения. Так бизнес и катится вперёд, управляемый обстоятельствами, а не системой. Т.о. был обнаружен первый разрыв вертикальной передачи информации. Продавцы жили своей жизнью, а руководители, в виду нехватки времени на персонал, жили своей, каждый выполнял свои локальные цели!

Теперь вернёмся к лучшим по «зарплате». Вы понимаете, что старым продавцам было очень просто управлять ситуацией так, как только им было выгодно. Учитывая то, что новых продавцов никто особо не обучал, они не могли справится с большими и сложными заказами, например, просчитать установку большой кухни и т.д. Этим и пользовались опытные продавцы, они просто подходили к работающему над заказом новичку, видя его некоторое замешательство, просто перехватывали клиента сказав две три профессиональные фразы и клиент в его руках! Так, в том числе с помощью ведомостей по зарплате )), я выяснил о второй проблеме, разрыве очень важной горизонтальной коммуникации внутри коллектива.

II Фаза. Переход к действию. Методы.

Далее, всё было делом техники, не дожидаясь полного итога аудита всех магазинов я принял следующие решения:

- директорам магазинов поставил коррекционную задачу, - ежедневно обучить одному виду продукта минимум одного продавца, согласно списка. Раз в неделю тест знаний в моём присутствии. Назначил график тестов на месяц;

- директорам магазинов поставил административную задачу установить строгую очередность распределения клиентов и закрепление в 1С клиента именно за этим продавцом. В случае продажи, заработная плата естественно выплачивалась тому, к кому был привязан клиент, согласно очерёдности;

- за всеми, совсем слабыми в части знаний продавцами я закрепил персональных наставников с целью обучить продукту и техникам работы с клиентом. Добавил лучшим по «зар плате» дополнительный процент от продаж их учеников;

- провёл общее собрание в каждом магазине где объяснил цели и задачи по происходящим изменениям. Назначил ответственными за результат каждого магазина - директоров.

Первый результат!

Как Вы уже поняли, я не мог не вмешаться в ту ситуацию которую обнаружил, несмотря на то, что аудит был ещё только в самом начале и я к тому же очень не люблю поспешных решений. Но это решение было скорее вынужденным.

Что же мы получили? Мы получили главное, молодые продавцы перестали бегать от клиентов, осознавая свою лучшую готовность к работе, у них постепенно стали гореть глаза, ребята стали чувствовать, что у них получается!

Здесь важно пояснить ещё один нюанс ситуации с персоналом. Параллельно с ведомостью по заработной плате, я запросил у отдела кадров полную картину по срокам работы каждого сотрудника. Выяснилось вы уже догадались что. Естественно для такой модели, «лучшие по зар плате» работали по два три года, остальные от недели до 3 месяцев. Ничего не напоминает??? Текучка, причём страшная. Я задал себе вопрос, как же так, никто из новичков за два последних года не закрепился, все увольнялись, проработав максимум три месяца??? Мне было понятно почему они увольнялись, не было зар платы, люди разочаровывались и уходили. Но ещё раз, почему никто не закрепился?!!! Таким образом была обнаружена третья проблема, это жесточайший кадровый голод, созданный своими силами. Мне предстояло выяснить причины, почему это так! Для этого мне необходимо было выполнить три вещи. Первое – сравнить условия рынка труда по данным позициям у конкурентов и у нас. Второе – провести второй раунд общения с каждым продавцом, который входил в разряд «до трёх месяцев» и выяснить что их демотивирует кроме уровня зар платы, (с ним я уже разобрался). Третье – провести совместное собрание со службой персонала на предмет истории подбора данной единицы, требований к позиции, т.е. составить их мнение о том, как было раньше, как сейчас и что, по их мнению, надо изменить.

Второй результат!

В результате выполнения всех трёх задач выяснилось следующее:

1. При сравнении мотивации продавцов у нас и в других мебельных салонах вышла на поверхность одна необычная деталь. У нас оклад был 5000 р, далее процент, у «них», оклад был от 5000 до 15000 руб, плюс доплата за проезд в размере 5000 руб. Т.о. получалось, что наша мотивация в её постоянной части отличалась, т.е. была ниже мотивации конкурентов от 2 до 4 раз! Вы понимаете о чём я, да?? Лучшие кадры уходили к конкурентам, те кого они не брали, шли к нам… Весёлая картина, неправда ли?

2. В разговоре с продавцами я выяснил, что они пришли работать в эту компанию потому что их взяли. Т.е. у них не было особенного желания работать именно здесь. И в целом, получается их сомнения оправдывались. Они зарабатывали от 5000 до 20000 / мес, разочаровывались и уходили. При этом, надо добавить, что основная масса продавцов, это люди из близлежащих станиц, соответственно на дорогу, они тратили не так уж и мало. Всё те же пресловутые 5000 руб. Вы же помните про доплату за проезд, которую делали наши конкуренты!!

3. Анализ разговоров с сотрудниками службы персонала показал следующее, что пять месяцев назад, надбавка за проезд в размере 5000 руб, была отменена кем-то сверху в виду ненужности. Лозунг был такой: наши люди и так хорошо зарабатывают, ведь мы платим процент от сделки. А если 5000 р умножить на количество продавцов, отличная получается экономия. Второй вывод службы персонала – по их мнению, действительно последнее время, кандидаты на позицию продавца консультанта пошли совсем слабые. Это связывалось с общим кадровым голодом на рынке труда.

В результате мной были приняты следующие решения:

- просчитана экономическая модель внедрения в мотивацию продавцов дополнительно 5000 руб на проезд. Проведено сравнение заработных плат за последние полгода, которые показали, что в целом ФОТ по магазинам не уменьшился, его некоторое уменьшение было связано с общим снижением выручки. При этом средний ФОТ «лучших по зар плате» вырос. Эти аргументы убедили руководство вернуть необходимые 5000 руб. в постоянную часть продавцов;

- были изменены критерии отбора новичков, требования к их компетенциям были увеличены;

- я перераспределил мотивацию директора магазина в части увеличения кол-ва продавцов, которые должны были выполнить план. Если ранее их было от трёх до пяти максимум, новая цель директора составляла 50% от всего состава магазина должны выполнить личный план продаж.

Результат не заставил себя долго ждать. Директора магазинов сместили фокус на новичков, стало больше контроля за «лучшими по зар плате», новые клиенты жёстко фиксировались за продавцом в независимости от регалий. И самое главное, мы стали брать на работу новые кадры! Это были те люди, которые больше себя ценили и готовы были бороться за своё Я и заработную плату. Началась Эра Здоровой Конкуренции!

Как помнит уважаемый читатель, мы остановились на руководителях магазинов, я рассказывал о том, что начал аудит этого блока. Но прежде чем вернуться к директорам магазинов, я расскажу о том, что обещал, о той информации, которую я получил от продавцов, во время аудита и первых встреч с ними.

Картина Мира продавца магазина

Я решил подробно не останавливаться в этом кейсе на профессиональных компетенциях продавцов, всё-таки наша задача понять выявленные проблемы и основные схемы моей работы с ними, т.е. отследить этапы решения данной задачи. Но на особенно важных с моей точки зрения, мазках картины мира продавцов я остановлюсь.

- первое на что я обратил внимание, 70% продавцов не знают, с чего нужно начинать диалог. Как правило, основным инструментом, используемым в начале разговора, бывают особенности товара, (цвет, модель…), либо стандартная фраза «Здравствуйте меня зовут … чем я могу помочь?». Это конечно в какой-то степени тоже не плохо, потому что есть приветствие и т.д. Главное, что хотел получить я, это работа продавца с контактной зоной клиента, если говорить на научном языке, подстройка к клиенту.

Когда я провожу тренинги по продажам своим сотрудникам, часто говорю мою любимую фразу, которая чётко характеризует ситуацию подстройки – «Сначала Дружим, потом Продаём».

Конечно не с каждым клиентом можно дружить, да и не каждый готов к этому! Но на то мы и профессионалы, чтобы в непринуждённой беседе, мягко и аккуратно, я бы даже сказал незаметно для клиента, подстроиться к нему. Далее, наступает следующий этап, но это уже другая история).

- втором, удивившим меня моментом, как я уже говорил выше, была отстранённость продавцов от самой компании. Это дистанция чувствовалась во всём и как Вы понимаете, передавалась клиентам. Это происходило в те моменты, когда клиент интересовался деталями доставки или как происходит работа с браком в случае чего. В основном, ответы были уклончивы и размыты. Отсутствие сопричастности с компанией, снижала собственную Веру продавцов в то, что после продажи товара, все будет отлично.

Вы поняли, что я говорю о сервисе, будь то после продажное обслуживание, гарантия или нюансы доставки. Отсутствие правильных сигналов покупателю в зоне сервиса, снижает возможность покупки на 50%. Именно поэтому, считаю очень важным внушить или передать продавцу Веру в свой продукт, компанию, руководителя... Эта цель достигается путём передачи сотруднику или вовлечения его в корпоративную культуру компании, работа с его личностью через обучение, возможность роста его финансовых и профессиональных ожиданий и ряд других инструментов.

Всё выше перечисленное не означает что в магазинах работали унылые и не верящие в себя люди, нет. В одном из магазинов как раз наоборот, была сильная команда и Вера в руководителя, но как Вы понимаете, основная масса ребят в результате текучки и отсутствия должного внимания со стороны руководителей находилась в подвешенном состоянии, результатом чего и было падение выручки.

Мерчандайзинг

Для бизнеса категории b2c, мерчандайзинг, ассортиментная матрица, являются одними из ключевых инструментов для привлечения внимания покупателя. Внимание нужно не только привлечь, но и удержать! Над этим работают невидимые клиенту сотрудники служб продуктового и торгового маркетинга.

В нашем случае, получив отчёты по товарообороту магазинов выяснилось, что основную выручку генерируют 15% товарных позиций, и что не менее важно, часть позиций находилась на приходе магазина месяцы, некоторые позиции более года. Эта ситуация сразу показала мне, что я имею в резерве как минимум 30% прироста выручки. Ведь если потребитель не находит нужный товар у нас, он его всё равно купит. Практически каждый товарный рынок сейчас переполнен.

Таким образом была найдена четвёртая проблема этого бизнеса.

Решение

- совместно с отделом закупок, мы проанализировали ассортиментную матрицу наших магазинов и провели инсайдерскую работу, получив «секретные данные» о товарных остатках ряда наших конкурентов, (об этой шпионской миссии, если позволите, рассказывать не буду). Выяснилось то, что я предполагал, по ряду товарных групп, (спальни, столы и стулья, кухни), мы имели большие «пробоины» в судне нашего ассортимента. Руководство выделило дополнительные оборотные, так как математика была очевидна. Эта работа пошла вперёд.

- но нам предстояло решить ещё одну задачу, обучить наши магазины новейшим технологиям лидеров западного рынка. Я думаю Вы уже догадались о какой компании я говорю, конечно, это лидер мебельного рынка IKEA. Мы провели тщательный анализ политики мерчандайзинга IKEA и по итогам этой работы приняли решение, что не будем действовать кустарными методами, хотя соблазн был, не скрою )). Решили применить технологию Headhunting и переманили ценного сотрудника известного бренда себе в команду! И началось! Пошла вторая волна смены ассортимента, новые цветовые решения различных товарных ниш, методы работы с заказом и многое другое… На этом этапе я понял, что в этой части бизнеса, процессы уже идут правильно или так, как мне было необходимо для этой стадии развития моего проекта.

Руководители

Пришло время вернуться к руководителям наших магазинов. Ведь руководитель подразделения, магазина, это фактически командир ключевого отряда на поле сражения. От принимаемых им тактических решений, зависит исход локальных «сражений». Будет продан или нет дорогой диван за 350 000 р или кто заменит чемпиона-продавца, который делал лучшую выручку в смене и наконец с каким настроем с утра сотрудники выйдут в торговый зал. Представляете какая это Фигура!

Так вот. Мы остановились на том, что я провёл первые беседы с ними, или беседы первого уровня. В первом разговоре важно дать понять руководителю с какими целями ты пришёл. Пришёл давать или только требовать. На этот счёт у меня есть ещё одно правило: «Сначала дать, потом брать». И оно неукоснительно работает вот уже более двадцати лет. Кто бы ни был твой подчинённый, я имею в виду возраст, пол, профессиональный опыт, ему важно понять, как ты будешь руководить. Помните про Подстройку у продавцов и клиентов, - по схожим законам это работает и здесь. Поэтому первый этап, это в основном вопросы о картине мира и желание помочь.

Второй этап. На этом этапе обсуждаем цифры, планы их достижения и инструменты.

- выручка, его анализ по периодам;
- сотрудники, профессиональные качества и резервы;
- ассортимент, плюсы минусы;
- личные планы на ближайший месяц, квартал;
- маркетинг, фишки, планы;
- личные инструменты выполнения плана продаж, здесь же прогнозы;
- минусы, как планирует их исправлять, какая помощь нужна от меня.

В итоге этой работы мне становится ясно кто передо мной. Исполнитель, у которого нет своих идей и в первую очередь желания их находить или ищущий и активный руководитель, который готов двигать Паровоз вперёд. Тем? кто не может или точнее не хочет? я предложил подумать над новой стратегией и концепцией магазина и предложить мне план выхода на иные рубежи по выручке, тем кто хочет, но не может я предложил вместе разрабатывать этот план. Тем же, кто и может и хочет я просто дал ресурсы.

Так наша команда потеряла не нужный балласт и приобрела, не без помощи HR, капитанов, которые были готовы выводить свои отряды на новые рубежи бизнеса.

Итоги

Подводя итоги этого кейса давайте вспомним какие основные блоки бизнеса были проработаны и где нам удалось получить результат:

- HR служба – изменили критерии подбора, усилили искомую карту компетенций продавца.

- Продавцы – Часть ребят пришлось заменить, (тех кто был из старого, не мотивированного набора и не хотел развиваться), а остальные получили максимальный объём обучения и возможности продавать без опаски что сделку заберут, стали зарабатывать 80% и пр…

- Руководители магазинов – замотивированные остались, усилили свой личный акцент над технологиями продаж продавцов, больше общий собраний, обсуждения индивидуальных и общих результатов, личная полевая работа с каждым и ответственность за неё.

- Мерчандайзинг – полностью перевернули этот блок под западные стандарты. Ввели новую ассортиментную матрицу.

- Мотивация персонала. Нематериальная, как я уже говорил, те, кто не хотели работать, ушли, остались те, кто хотел и был готов побеждать. Материальная – выставили акцент за результат всей команды, добавили компенсационные выплаты, чтобы отсечь не нужный компании уровень новичков, внедрили продуктовые акценты, научились и захотели продавать дорогую мебель и главное убрали потолок в з/п, (действовало негласное правило) и многое другое …

- Цифры. Первое – на второй месяц после начала проекта – мы стабилизировали финансовый результат, третий месяц проекта дал устойчивы рост + 25% к прошлому периоду. Четвёртый месяц, цифра выросла на 40% от старта; Продажи стали эффективнее и теперь из 20 потенциальных покупателей с покупкой уходили 8 человек. Вернули 25% клиентов, повысили лояльность к продукту Общий итог за 12 месяцев - +56% к выручке прошлого года.

Полный перезапуск системы продаж строительной компании, выход в новую продуктовую нишу. 172% прироста 2014/2103.

Заказчик: Строительный холдинг, Управляющая компания "РОСВЕК"

Цели:
1. Отсутствие потерь в динамике продаж - переходный период;
2. Рост на 80% среднемесячный объём продаж;
3. Старт продаж сложного для компании продукта.

I фаза – Вход в компанию, аудит системы.

1.Срез нематериальной мотивации персонала. Устранение острых углов.

2. Организационная структура – на свалку. Требуется срочная замена. Запуск новых руководителей.

3. «Борьба» со старыми вводными. Аллергия у коллектива.

4. Новый РОП, лучше чем старый маркетолог. Смешение функционала, да или нет…

II фаза – Перенастройка системы подбора.

На нашей улице 22 отдела продаж – нужны новички Монстры. Книга новичка и многое другое…

III фаза – Создание института Линейный руководитель.

1. Групповая динамика коллективов.

2. Запуск системы обучения КД-РОП-Менеджер.

3. Продуктовая ответственность, новые отделы продаж.

4. Географическая экспансия, плюсы и минусы.

IV фаза – «Двигаем недвижимое». Вытащили из ямы новый объект после пяти месяцев «строим и не продаём».

1. Акцент собственника.

2. «Ребрендинг нового бренда», новая РК…

3. Формирование «зондэр» команды. Новый РОП на амбразуру.

V фаза – Перепрограммирование продукта.

Проектирование и запуск новых ЖК – Блюдо от Шефа!

VI фаза – Усиление нематериальной мотивации. Конкурс РОПов VII фаза – Цифровые рекорды – сотни миллионов – от стартовой цифры рост в 15 Раз!